20090716 Советы бизнес-консультанта. Выпуск 100. Менеджмент :: Михаил Рыбаков: бизнес-консультант. Наведение порядка в бизнесе. Постановка регулярного менеджмента.

Вот и настало время юбилейного, сотого выпуска рассылки. Напомню, что первый выпуск вышел 10 января 2007 года. С тех пор многое изменилось, вас стало гораздо больше. За что я вам благодарен!

Сначала я хотел сделать этот выпуск каким-то особенным: подвести итоги, поговорить о высоком. Но потом передумал. Из ваших откликов я знаю, что для вас важно: практические советы по ведению бизнеса. Вот именно им и посвящен данный выпуск. Самому главному в компании - ее бизнес-процессам.

Мне будет приятно узнать, как рассылка повлияла на вас и ваш бизнес и жизнь, в чем помогла? Что волнует вас сегодня?

Сейчас я в Мещере, в заповеднике: пишу книгу. И мне будет приятно получить письма от вас - моих читателей!

Время начинать новый бизнес

Для тех, кто считает так же в ближайшее время я проведу 2 тренинга:

А для тех, кто хочет, но ему лень, и нужен "волшебный пендель":

Приходите - буду рад встретиться с вами лично!

Интересная статья на TREKO.RU

Как правильно использовать чужую интеллектуальную собственность (ссылаться, переопубликовывать, использовать в своих продуктах): 14 типовых вопрсов и ответов http://www.treko.ru/show_article_1364

Тема выпуска. Оптимизируем бизнес-процессы своей компании

Михаил Юрьевич Рыбаков - бизнес-консультант, бизнес-тренер, управляющий партнер компании "Архитектура бизнес-систем"

В этом выпуске, как, впрочем, и всегда, - исключительно мое авторское мнение, и оно вполне может противоречить Вашим мыслям и другим авторитетным источникам

Вы можете стать соавтором рассылки, прислав свои мысли и вопросы на адрес .

Оптимизируем и внедряем процесс

Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.

Классический подход к оптимизации выглядит так:

Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)
Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)
После этого пытаются внедрить разработанный процесс.

Какие минусы у такого подхода?

Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному.
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается активное и пассивное сопротивление персонала.

В своих проектах я использую альтернативный подход.

Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:

Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в принципе не работает).
Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля проекта ее развития.

Мы постепенно внедряем процесс.

Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.

Что улучшать в бизнес-процессах

Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:

Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете возложить на них ответственность за реализацию своих предложений. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады.
Типичные ошибки в бизнес-процессах.
Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.

Типичные ошибки в процессах

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. Например:

Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу.
Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем слоге). Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую.
Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают следующие:
- Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже не отвечает, а следующее еще не отвечает.
- Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое, что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу".
- Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.
«Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это сделать.

Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

Практическое задание

Изучите описанный ранее (см. задание в статье "Как навести порядок в своем бизнесе") процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.

Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на схеме. Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров. Затем - перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В нем и редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной работы команды.

Количественные и качественные показатели процессов

У любого процесса есть показатели. Например:

Скорость
Себестоимость
Количество и состав дефектов

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних.

Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т.д.

Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.

К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить.

Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?

Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее основного процесса:

- Общая выручка ресторана

- Средняя заполненность столиков

- Средний чек клиента

- Процент постоянных клиентов в их общем числе

Практическое задание

Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.

Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко сравнимыми за разные периоды времени и между разными подразделениями.

Измерьте текущие значения выбранных показателей.

Поставьте цели в области улучшения показателей.

Разработайте план достижения запланированных улучшений.

Добейтесь намеченных улучшений.

Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: .

Мои ближайшие ОТКРЫТЫЕ (СБОРНЫЕ) ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ:

25-26 июля (суббота-воскресенье): тренинг "Как начать свой бизнес"

Лучшие идеи прорабатываются до уровня «брать и делать хоть завтра».

28-31 июля (вторник-пятница): тренинг «START UP: управление проектом от идеи до внедрения»

Разберетесь в основных понятиях управления start-up проектами, а также научитесь:

Мероприятия партнеров

Клуб директоров учебных центров (www.educational.ru)

КЛУБНЫЙ мастер-класс. Проводит Марат Удовиченко - генеральный директор компании "ОБРАЗ"

"МОТИВАЦИЯ К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ или как подойти к решению такой сложной задачи?"

Спрашивается: где собака зарыта? почему нас никто не слышит?

И чем больше я получаю опыта в этом вопросе, тем больше крепнет во мне уверенность в том, что барьер "глухоты":

Спрашивается: есть ли достаточно эффективное и верное решение?

На мой взгляд - ЕСТЬ! И ответ этому решению, если выразить его одним словом - РЕЗОНАНС!

Требуется предварительная регистрация. Подробное описание и регистрация здесь: http://www.educational.ru/cs/general/index.do

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Управляющий партнер компании "Архитектура бизнес-систем"
WWW: WWW.MRYBAKOV.RU
E-Mail:

P.S. Если Вы считаете, что этот выпуск рассылки будет интересен кому-то из Ваших коллег или друзей и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо.