Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 21.03.2017

Виктор Лучков – практикующий консультант по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий. 25 лет личных продаж, 20 лет - опыт управления и 10 лет - опыт консультанта. Автор более 50 публикаций в деловой прессе. Провел более 500 мероприятий: тренингов, семинаров и стратегических сессий, на которых обучено около 6000 участников.  
Виктор: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Практически каждый руководитель предприятия хотя бы один раз «рисовал» структуру своей организации. Кто кому подчиняется, кто с кем взаимодействует, обозначая взаимосвязи стрелочками. В этой картине отлично уживались разные сущности: должности, подразделения, фамилии и прозвища, а также привычные сокращения и аббревиатуры.

Эта статья, в первую очередь, для представителей малого и среднего бизнеса, которые активно включились в работу по упорядочиванию своей деятельности.

Общее у всех схем было одно – они строились в виде дерева. Дерево – знакомая всем форма представления структуры, которое отражает вертикальную подчиненность элементов дерева. Для предприятия элементами дерева будут подразделения и должности внутри подразделений.

Однажды руководитель решает визуализировать зоны ответственности

Проблема многих руководителей – попытка собрать в общую картину и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие. Это нарушает логику древовидной структуры. Не ведет к четкому пониманию, кто кем управляет, и кто за что отвечает.

Почему так происходит? Руководство начинает задумываться о структуре, когда коллектив разрастается. Появляются новые люди, которые задают неудобные вопросы. Например, «к кому обращаться при возникновении такой-то проблемы?». Или, «почему мне указания дают сразу несколько человек, кто мой руководитель, перед кем я должен отчитываться?» «Каковы границы моей ответственности?»

Попытка ответить на все вопросы посредством одной картины приводит к таким схемам:

Рис.1. Представление структуры предприятия*

*Спасибо одному из участников наших бизнес-лагерей за разрешение разместить его cхему в данной статье.

На самом деле, даже неуклюжая попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс.

Во-первых, нужно осознать пользу этого труда. Сама по себе картинка на бумаге ничего не изменит в жизни компании, не улучшит результаты. А время займет.

Во-вторых, хорошо бы собраться небольшой группой ключевых людей и сделать коллективный труд. Сама по себе идея, допустить других людей «к святая святых» – обсуждению структуры своей компании – гигантский рывок к будущим изменениям.

И, в-третьих, неплохо бы изобразить структуру повторно через несколько месяцев, отразив в ней явные изменения, которые произошли по причине договоренностей в кругу ключевых людей бизнеса.

Да, и на этом этапе, совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего. Главное, чтобы самим создателям все было понятно.

Как улучшить представление структуры предприятия

Чтобы улучшить понимание происходящего в компании используют два разных инструментария: оргструктуру и бизнес-процессы. Оргструктуру – для отображения структуры подразделений и должностей, комплекс бизнес-процессов - для визуализации взаимодействия сотрудников разных подразделений и должностей. Структура – это те человеческие ресурсы, которые осуществляют деятельность в бизнес-процессах.

Структура – это отражение как в зеркале тех человеческих взаимоотношений, которые сложились в данном коллективе. В этом отношении она особенно наглядна. Поэтому так важно показать в структуре реальные отношения людей, реальную их подчиненность друг другу, чем выполнить эту работу механически, следуя постулатам некоторой методики.

5 советов по улучшению оргструктуры:

1. Начать сверху вниз. Договориться о зонах ответственности (границах полномочий) между первыми лицами – руководителями верхнего уровня.

2. Удалить от Генерального директора все ненужные связи (стрелочки к конечным исполнителям). Передать эти связи в зоны ответственности соответствующим руководителям.

3. Убрать все лишние связи от сотрудников (две и более стрелочки сверху, любые стрелочки сбоку и снизу), должна остаться только одна связь с сотрудником: руководитель –> подчиненный.

4. Перейти к единому представлению надписей в Оргструктуре: люди обозначаются только названиями должностей, должности группируются в группы по подразделениям. У подразделений указаны названия. Никаких имен, инициалов, прозвищ, аббревиатур и т.д. не должно быть вместо названий должностей. Возле каждой должности целесообразно указать цифру – количество реальных сотрудников в данной должности.

5. Проверить количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя. В случае превышения норм, перераспределить подчиненных между руководителями, ввести дополнительные должности линейных руководителей либо назначить заместителей, старших сотрудников, которые возьмут на себя часть управленческой нагрузки.

Непосредственный подчиненный – тот, к которому приходит единственная стрелочка от данного руководителя. По рекомендациям классического менеджмента на одного руководителя должно приходиться – оптимально до 7 непосредственных подчиненных, максимум 10-12. Это объективное ограничение физических возможностей одного руководителя качественно контактировать с каждым из подчиненных в течение рабочего дня.

Метод горизонтальной структуры или метод «Домиков»

Создавая Bizarc.pro - наш программный продукт для моделирования Системы управления предприятием, мы столкнулись с необходимостью обеспечить правильное представление структуры подразделений и должностей, удобное для организации комплекса бизнес-процессов компании.

Возникла идея отойти от привычной древовидной схемы и разработать горизонтальную структуру ключевых подразделений бизнеса – служб и департаментов, для небольших компаний – отделов.

Рис.2. Горизонтальное представление служб и департаментов

Далее возник образ предприятия - территории, на которой расположены «домики» - наши службы, департаменты и отделы. У всей территории один хозяин – руководитель предприятия, он же генеральный директор (директор, президент и т.д.). В каждом «доме» свой хозяин. Для служб и департаментов – это ТОП-менеджер, для отделов – линейный руководитель.

Рис.3. Предприятие как территория с домами

Хозяин отвечает за порядок на своей территории. Генеральный директор – за порядок на предприятии. Коммерческий директор (директор по продажам) – в коммерческой службе (в департаменте продаж). Производственный директор – на производстве. Главный бухгалтер – в бухгалтерии, а старший кладовщик – на своем складе.

При сложной иерархической структуре организуется вложенность подразделений. Внутри большого «дома» - службы, могут быть отделы – «этажи дома». А внутри отделов – подотделы или группы – «комнаты на этажах». Теоретически вложенность неограничена. Но на практике дальше «комнат», т.е. 3-го уровня вложенности лучше не заходить.

Люди, обозначенные на схеме должностями, располагаются внутри объектов. Каждая уникальная должность в своем «доме», на своем «этаже», в своей «комнате». Если структура небольшая, т.е. нет вложенных подразделений, должности располагаются непосредственно в «доме».

«Дома» и нижние уровни домов («этажи» и «комнаты») – это объекты управления. В реалии: отдел продаж, отдел логистики, бухгалтерия, склады, транспортный цех (парк автотранспорта), производство, отдел маркетинга, отдел персонала (кадров) и т.д. Каждый объект управления имеет свое уникальное назначение, а руководитель объекта – зону ответственности данного подразделения. Зоны ответственности имеют четкие границы и не могут пересекаться. Это ключевое ограничение, которое гарантирует идеальный порядок в структуре подразделений и должностей.

Несколько постулатов метода «Домиков»:

1. Структура «домов» отражает реальную картину административной подчиненности. Она не предназначена для представления функциональной подчиненности для матричных структур, а также картины юридических лиц, используемых как технические компании для оптимизации налогообложения.

2. На каждом уровне вложенности – объекте управления (территория, дом, этаж, комната) должен быть свой руководитель (уникальный, выделенный только для данного объекта).

3. Объект управления выделяется при соблюдении 3 условий: наличие уникальной зоны ответственности, выделен руководитель, есть как минимум один подчиненный. Не создаем «пустые домики».

4. Руководитель отвечает за свой «домик»: за порядок в нем, за людей в нем, за достижение результатов в пределах выделенной зоны ответственности.

5. Объект на любом из уровней вложенности может быть перенесен как на более высокий уровень, так может войти в состав другого «дома». При этом автоматически должно происходить переподчинение руководителей и сотрудников, а также включение зоны ответственности переносимого объекта в ответственность нового «хозяина».

6. Горизонтальная структура размещается на одном или нескольких листах бумаги последовательно по порядковым номерам «домов». Если «дома» не помещаются на одну линию, переносим их на следующую, формируя новую «улицу».

Метод горизонтальной структуры очно изучаем с участниками бизнес-сессии «Школа бизнес-архитектора». Ближайшая школа пройдет 5-7 апреля 2017 года. Места еще есть, регистрируйтесь для участия.

Пример структуры предприятия размером в 100-150 сотрудников

В облачном сервисе Bizarc.pro предусмотрен гостевой вход с доступом к Демо-предприятию: http://bizarc.pro/login/

Вводим логин: «гость» (маленькие русские буквы) и пароль «0123».

Входим в систему в раздел «Подразделения». Видим таблицу подразделений, выстроенную по принципу горизонтальной структуры. Начинается с 0 уровня – все предприятие. Далее крупные подразделения 1 уровня, которые входят в предприятие, и внутри них отделы 2 уровня вложенности.

(посмотреть рисунок в увеличенном размере)

Ввод данных для данной структуры занял у меня 47 минут, включая распределение должностей по своим подразделениям и назначение руководителей. Автоматическое формирование и вывод структуры в формате PDF занимает менее 10 секунд.

Нажимаем на экране кнопку «Оргструктура в формате А3» и получаем схему подразделений и должностей. Синим цветом выделены руководители подразделений.

(посмотреть рисунок в увеличенном размере)

Обратите внимание, что в одном из подразделений «Службы складской логистики» явное нарушение постулатов метода – выделен отдел с единственным исполнителем.

Правильнее было бы «Ведущего специалиста претензионного отдела» переподчинить «Заведующему складом». После изменений в программе «Служба складской логистики» выглядит так:

Схема службы упростилась. Отлично видно, что «Заведующий складом» является непосредственным руководителем для трех подчиненных: 1) «Ведущий специалист претензионного отдела», 2) «Старший кладовщик», 3) «Старший кладовщик приемщик».

У «Старшего кладовщика» пять непосредственных подчиненных: «Кладовщик» и 4 «Грузчика». У «Старшего кладовщика приемщика» семь непосредственных подчиненных: 2 «Кладовщика приемщика» и 5 «Грузчиков приемщиков». Рекомендации по нормативам управляемости не нарушаются.

Ключевые идеи статьи

1. Обычно структуру предприятия представляют в виде дерева должностей.

2. Однажды под воздействием неудобных вопросов сотрудников руководитель решает визуализировать структуру предприятия.

3. Желание собрать в одну схему и вертикальную подчиненность, и горизонтальное взаимодействие приводит к нарушению логики древовидной структуры.

4. Попытка выразить на бумаге сложившиеся отношения в коллективе – это большой прогресс для наведения порядка в работе предприятия.

5. Совершенно необязательно использовать какие-то методики описания структуры компании. Любая форма представления взаимосвязей в команде лучше, чем ничего.

6. Пять советов по улучшению оргструктуры: 1) идем сверху вниз; 2) убираем лишние связи от генерального директора; 3) оставляем только одну ветку подчинения для сотрудника; 4) вычищаем надписи, оставляем только подразделения и должности; 5) на одного руководителя не более 7 непосредственных подчиненных.

7. Метод горизонтальной структуры – предприятие как территория с «домами».

8. Не создаем «пустые домики». В каждом «доме» - свой хозяин, уникальная зона ответственности и свои «домочадцы».

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru