Рассылка "Советы бизнес-консультанта" от 09.04.2009

Ольга Пайвина - бизнес-консультант, исполнительный директор команды "Михаил Рыбаков и Партнеры". Супруга и партнер Михаила Рыбакова. В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих позициях в крупных холдингах: Юнимилк (сейчас принадлежит Danone), Вимм-Билль-Данн, Huhtamaki, концерн Калина. Создала ряд новых направлений и навела порядок в существующих: система планирования производства и управления запасами, система закупок, управление ключевыми клиентами. Руководила крупными проектами.
Ольга: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме...

Повышение эффективности бизнеса волнует любого собственника и руководителя предприятия. Часто большие надежды в решении этого вопроса возлагаются на автоматизацию. Но сама по себе автоматизация не панацея, и «ожидать чудес» от ее внедрения не стоит, если предварительно не определены подходы к систематизации и классификации информации, которая впоследствии будет обрабатываться «автоматизированно».

Рассчитывали обрести преимущества – получили хаос

За последние 10 лет, пожалуй, большинство средних и крупных российских компаний обзавелось как минимум одной, а то и несколькими информационными системами (ИС). И каково же было удивление многих из них, когда обнаружилось, что вместо преимуществ, которые сулила им автоматизация, они получили новые проблемы в области хранения и анализа данных с использованием ИС. Вот лишь несколько типичных ситуаций.

Зачастую в крупных компаниях существует одновременно несколько ИС, которые внедрялись в разное время, а решение о внедрении принималось разными людьми. Как правило, часть данных в таких системах дублируется, а часть вообще нигде не учитывается. Предназначение каждой системы четко не определено, поэтому каждое подразделение работает в той ИС, в которой ему привычнее, удобнее, а про другую систему знать ничего не хочет. В результате невозможно, к примеру, сравнить плановые и фактические объемы производства, потому что планирование происходит в одной системе, а учет фактически произведенной продукции ведется в другой. Если ассортимент компании достаточно широк, то сопоставить эти данные между собой крайне затруднительно: кодировка продукции (если она вообще есть) разная, наименования тоже отличаются. Но даже если, задавшись такой целью, мы сможем их сопоставить, за это придется заплатить временем наших сотрудников, а вероятность ошибок будет достаточно высока.

Случалось наблюдать и другую ситуацию. В компании применяется одна информационная система, и, казалось бы, путаницы быть не должно, но в отчетах, выгружаемых из системы, постоянные ошибки: одна и та же позиция товара встречается несколько раз, какие-то позиции отсутствуют. В результате руководство компании теряет веру в «правдивость» отчетов из ИС, и принимает решения, полагаясь только на собственную интуицию.

А во многих небольших компаниях ИС пока нет вообще, и учет и планирование ведутся в лучшем случае в Excel. Какая-либо кодировка продукции зачастую отсутствует, а состав и характеристики продукта хранятся только в виде бумажных спецификаций или рецептур и «в головах» у сотрудников. Понятно, что при большом ассортименте говорить о корректном сравнении и анализе каких-либо данных не приходится.

В чем причины перечисленных проблем? Почему, несмотря на существенные инвестиции многих компаний в различные ИС и большие временные затраты на построение отчетности, в итоге получается такой беспорядок?

А дело в том, что руководство компании в свое время не позаботилось о «закладке фундамента», на котором в дальнейшем могут возводиться «многоэтажные здания» различных ИС. Таким фундаментом должна стать система нормативно-справочной информации (НСИ).

Код известен

Грамотно построенная система НСИ необходима для корректного планирования и учета любой производственной и торговой компании, чей ассортимент превышает 10 позиций. Под НСИ понимают такую систему справочников, в которой систематизирована и классифицирована вся информация о готовой продукции, сырье и материалах, рецептурах или спецификациях и т.д. Эта система должна лежать в основе любой ИС, внедряемой компанией. При этом справочники, естественно, должны поддерживаться в актуальном состоянии, ведь без регулярного обновления любые данные быстро устаревают.

Какие справочники и информацию обычно объединяет система НСИ?

Как правило, в производственных компаниях существует несколько базовых справочников:

• справочник номенклатуры: готовая продукция, полуфабрикаты, сырье, материалы;
• справочник рецептур / спецификаций (bill of material);
• справочник производственных площадок (если у компании их больше одной);
• справочник клиентов;
• справочник поставщиков.

Впрочем, это не исчерпывающий перечень. Могут существовать и другие справочники — цен, складов, точек отгрузки и т.д. Каждая компания в зависимости от масштаба и направлений деятельности сама определяет, какие именно справочники ей необходимы и какая информация должна в них содержаться.

Структура справочника номенклатуры, например, может выглядеть следующим образом:

• Код номенклатуры.
• Наименование номенклатуры.
• Единица измерения.
• Характеристики номенклатуры (зависят от специфики продукции).

Код номенклатуры — это уникальный идентификатор, характеризующий каждую позицию в справочнике. Выделяют несколько видов кодировки: сквозную, то есть представляющую собой просто порядковый номер позиций, логическую (составную), при которой в каждом символе кода содержится зашифрованная информация о продукте, и смешанную (комбинированную).

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Логическая кодировка позволяет непосредственно по коду, не глядя на наименование, определить, к какой группе относится продукт. Это упрощает структурирование продукции. В то же время, если при создании новой позиции какое-либо свойство продукта зашифровано неверно, часто возникают ошибки в коде.

Сквозная кодировка, напротив, позволяет избежать подобных ошибок, но остается «непрозрачной» для пользователя справочника.

Некоторые компании используют смешанную кодировку (табл. 1), при которой первая часть кода — логическая (например, отражает номер в классификаторе), а вторая представляет собой порядковый номер внутри группы классификатора.

Таблица 1. Смешанная кодировка

Код позиции	Наименование
020101_00336	Ароматизатор абрикос №9373705
010104_00001	Сыворотка сухая
030201_00005	Бутылка HDPE из гранулята

Классификатор — еще один важный элемент системы НСИ. Под ним понимается структура ассортимента продукции / полуфабрикатов / сырья и материалов, как правило, состоящая из нескольких уровней (табл. 2), причем каждый следующий уровень является детализацией предыдущего.

Таблица 2. Образец классификатора

Группа 1 уровень	Код1	Группа 2 уровень	Код 2	Группа 3 уровень	Код 3
Основные материалы	02	Ароматизаторы	01	Ароматизаторы жидкие	01
Основные материалы	02	Ароматизаторы	01	Ароматизаторы порошковые	02
Основные материалы	02	Вспомогательные добавки	02	Консерванты	01
Основные материалы	02	Вспомогательные добавки	02	Пищевые кислоты	02
Тара и упаковка	03	Банка	01	Банка из жести	01
Тара и упаковка	03	Банка	01	Банка стеклянная	02

 

Многие компании забывают о важности классификатора и кодировки. Между тем простая и удобная кодировка позволяет создать структурированную базу данных для процесса планирования и учета и легко сопоставлять данные из разных отчетов.

Так, даже если в компании используется несколько ИС и изменить в них исторически сложившуюся кодировку невозможно, выход из ситуации есть. Во-первых, можно завести справочник, в котором коды из разных систем будут сопоставлены между собой. Во-вторых, можно создать новую кодировку и сопоставить с ней коды из существующих систем. Выбор второго варианта целесообразен в том случае, если позиции из двух ИС не всегда соответствуют друг другу, например, в одной ИС детализируется продукция в различной групповой упаковке, а в другой — одна и та же номенклатура продукции от разных поставщиков.

При выборе новой кодировки стоит обратить внимание на максимальную длину кода. Она может быть разной в различных системах. Нельзя также забывать и про ограничения по использованию символов. Например, если в коде присутствуют буквы, то легко ошибиться, введя лишний пробел или «А» в русском регистре вместо латинского. И конечно, код для каждой позиции должен быть уникальным (обычно современные ИС не позволяют ввести в систему две разных позиции с одинаковым кодом).

Значимой составляющей любого справочника является наименование номенклатуры. Не редкость ситуация, когда в системе существуют одновременно две позиции: «Крышка синяя» и «Синяя крышка». И чем шире у компании ассортимент и круг пользователей системы, тем больше встречается таких дублей. Так, в одном крупном холдинге обнаружилось сразу двенадцать различных вариантов наименования одного и того же продукта, производимого девятью разными филиалами. Конечно, в таком случае картина по остаткам и движению товара сильно искажена. Более того, в результате товар может не отгружаться, поскольку все считают, что его нет на складе, в то время как он просто был оприходован под другим наименованием.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется разработать для своей компании Правила составления наименований, оговорив в них, с прописной или строчной буквы и в какой последовательности указываются характеристики в наименовании, какие сокращения в словах допустимы и т.д. При этом важно помнить о максимальной длине поля «Наименование», которая будет разниться в зависимости от системы.

Нельзя забывать и о таком элементе справочника, как единица измерения. Если не определить сразу, будет ли произведенная продукция учитываться в килограммах, тоннах, литрах, штуках, паллетах и т.д., то может получиться, что разные филиалы выберут различные единицы измерения. Это, естественно, приведет к путанице в отчетах.

Не исключен и такой вариант, при котором для некоторых продуктов в ИС предусматривают несколько единиц измерения. В этом случае требуется ввести коэффициент пересчета одной единицы измерения в другую.

Таким образом, перед созданием системы справочников компании необходимо определить исходные требования: перечень справочников, их формат, информацию, которую будет содержать каждый из них, а также регламент соотношения справочников между собой. Полезно оформить эти исходные требования в виде Правил формирования справочников — так будет проще отслеживать их выполнение.

Лишний «дубль» не на пользу компании

Итак, структура справочников компании сформирована, параметры классификатора, кодировки и наименований номенклатуры определены, шаблоны справочников для ИС созданы. Это важная, но лишь небольшая часть работы по наведению порядка в системе НСИ. Теперь предстоит воплотить новую систему в жизнь, что подразумевает:

• распределение между сотрудниками компании функций по формированию справочников и поддержанию их в актуальном состоянии;
• заполнение справочников в соответствии с принятыми правилами;
• синхронизацию новых справочников с существующими;
• загрузку справочников в ИС.

О том, насколько важно грамотно организовать взаимодействие подразделений при создании и ведении НСИ, свидетельствуют два примера.

В одном крупном холдинге правила по ведению НСИ предусматривали, что новые позиции номенклатуры в одну ИС вводятся сотрудниками отдела планирования, в другую — сотрудниками бухгалтерии. Последние пополняли ИС по мере поступления продукции от поставщиков и брали наименования из накладных. Нетрудно догадаться, что различные поставщики по-разному именовали один и тот же товар (например, «сахар» и «САХАР»), и дубли номенклатуры во второй ИС росли с невероятной скоростью. В результате синхронизация НСИ с этой ИС оказалась невозможна.

Второй пример и вовсе из разряда курьезов. На одном совещании технологи долго ломали голову и удивлялись изобретательности маркетологов, увидев в отчете новую позицию «крафтиешки». Оказалось, имелись в виду «крафт-мешки» — бухгалтер попросту ошибся при вводе.

Причины проблем с ведением НСИ, обусловленных уровнем организации взаимодействия подразделений компании, сводятся к следующим:

Поэтому, если вы решили навести порядок в системе НСИ, нужно грамотно распределить задачи между сотрудниками.

Прежде всего, следует назначить сотрудников, ответственных за заполнение каждого справочника, которые будут обеспечивать полноту и корректность информации в нем, а также правильность загрузки этой информации в ИС. Если какой-либо справочник содержит большое количество информации различного рода и один человек не в состоянии заполнить все его поля, одному сотруднику поручают контролировать правильность внесения информации в справочник, а функции по заполнению конкретных полей распределяют между соответствующими специалистами. Перед загрузкой в ИС они высылают справочник на проверку ответственному лицу.

В идеале любая новая информация должна вноситься в справочники один раз. Но если так сложилось, что у компании несколько ИС и она вынуждена обновлять НСИ в каждой ИС в отдельности, нужно проследить, чтобы это делали одни и те же сотрудники. Например, за добавление новой номенклатурной позиции должен отвечать один человек.

В крупных производственных компаниях для решения этих задач иногда выделяют целый отдел, который помимо актуализации справочников может заниматься и прочей нормативно-технической документацией (ТУ, сертификаты и проч.). Такая структура дает компании ощутимые преимущества. Во-первых, вся НСИ концентрируется «в одних руках», всегда известен ответственный за ее корректность в ИС, а все сотрудники компании знают, к кому обращаться, если возникают вопросы. Во-вторых, в отличие, например, от бухгалтеров, специалисты этого отдела являются экспертами в области НСИ.

Далее важно четко разграничить права доступа в ИС для различных сотрудников. Обычно выделяют следующие виды прав доступа:

Каждый сотрудник наделяется тем минимальным набором прав доступа, который ему необходим для работы в ИС. Права на изменение справочников НСИ рекомендуется предоставлять как можно меньшему количеству специалистов. Нежелательно делегировать их сотрудникам, в обязанности которых не входит загрузка справочников в ИС, ведь зачастую ошибки в НСИ возникают из-за случайного нажатия «не той кнопки».

Необходимо также определить, когда именно справочники компании будут обновляться в ИС. Приведу лишь один пример, демонстрирующий, что время обновления может быть выбрано крайне неудачно. В одной компании в разгар формирования бюджета на следующий год в плане продаж несколько позиций оказались продублированы, а еще несколько — вовсе пропали. Выяснилось, что накануне сотрудники обновили справочники и допустили некоторые ошибки. На их исправление и перезагрузку данных пришлось потратить полдня, а бюджет считали до глубокой ночи.

Поэтому в зависимости от специфики информации нужно определить регулярность (раз в сутки, раз в месяц и т.п.) внесения изменений в НСИ или хотя бы указать периоды, когда справочники НСИ не могут обновляться ни в коем случае — например, посреди процесса планирования.

Наконец, очень важно утвердить разработанную систему НСИ как обязательную для использования не только отдельным подразделением, но и всеми сотрудниками компании. При этом некоторое время следует контролировать, как все сотрудники используют новую систему, ведь люди по природе своей консервативны и, как правило, неохотно перестраиваются с одного формата работы на другой. Оптимальный вариант — загрузить новую НСИ во все ИС компании, тогда вероятность использования старых справочников исключается автоматически.

Когда функции по ведению НСИ распределены, справочники сформированы, синхронизированы и загружены в ИС, рекомендуется разработать Регламент по внесению изменений в НСИ — он явится заключительным аккордом внедрения новой системы. В этом регламенте обычно отражается цепочка передачи информации между сотрудниками с момента ее возникновения до загрузки в ИС: кто, кому, когда, в каком формате и в каких случаях передает новую информацию, в какой последовательности изменяются справочники и каким образом загружаются в ИС. Чем четче перечисленные этапы будут прописаны в регламенте, тем проще будет работать в дальнейшем и тем меньше времени будет уходить на исправление ошибок.

Стоит ли игра свеч?

Прочитав все вышеперечисленные рекомендации, кто-то, возможно, поинтересуется: «А ради чего все эти усилия по созданию системы НСИ? Ведь жили же мы без нее раньше и как-то справлялись?»

Отвечу так: грамотно выстроенная система НСИ не только позволяет упорядочить структуру ассортимента, но и решает многие другие проблемы.

Во-первых, у компании, внедрившей систему НСИ, появляется единая база данных для всех процессов планирования и учета. Это означает, что вы легко можете сравнить плановые и фактические данные (например, объемы продаж или объемы производства), даже если они ведутся в разных информационных системах. При этом сотрудникам не придется тратить полдня на сопоставление этих цифр и устранение ошибок в отчетах.

Во-вторых, с внедрением системы НСИ появляется единая база для планирования на различных временных промежутках, что дает возможность сравнения долгосрочных планов с краткосрочными. Ведь нередко долгосрочное планирование ведется в одной ИС, а краткосрочное — в другой, или, что еще хуже, решения о том, что производить завтра, принимаются непосредственно начальником производства сегодня. Система НСИ исключает такую «близорукость», одновременно повышая точность планирования и учета.

В-третьих, система НСИ облегчает решение актуальной для многих компаний проблемы производственного учета. В сложных производствах весьма нелегко построить в ИС всю цепочку производственного учета от момента поступления сырья и материалов «на входе» до момента поступления на склад готовой продукции «на выходе». Ведь для этого нужно не только включить в номенклатуру готовую продукцию, сырье и материалы, все полуфабрикаты, которые появляются в производственном процессе на разных стадиях, но и отразить в ней цепочку превращений «сырье — полуфабрикат — готовая продукция» для каждого цеха. В условиях хаоса в НСИ это вряд ли возможно.

Наконец, единая система НСИ позволяет говорить на одном языке продавцу и сотруднику отдела планирования, закупщику и технологу, оператору на выписке и бренд-менеджеру. Меньше ошибок допускается из-за того, что один сотрудник «не так понял», что имел в виду другой, и поэтому произвел не тот продукт или отгрузил клиенту не то, что требовалось.

В заключение замечу, что система НСИ — отнюдь не единственная область, требующая наведения порядка в большинстве компаний. Удастся ли предприятию максимально использовать выгоды от внедрения грамотной системы НСИ, во многом зависит от того, насколько хорошо организованы основные бизнес-процессы, продумана стратегия развития и расставлены приоритеты, а также от того, соответствуют ли действия подразделений компании избранной стратегии и скоординированы ли их действия между собой.

*****

Как Вам навести порядок в своем бизнесе?

• Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
• Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
  Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
  Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.
• Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии - она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также - вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.

***** 

Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы - обсудим.

Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.

Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:

Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.

Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.

Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, модератор стратегических сессий
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru